Pourquoi la sécurité psychologique prime

Unknown Speaker

Bonjour à toutes et à tous, c’est Kris Vanhaecht, ravi de vous retrouver pour ce nouvel épisode sur mon podcast sur la qualité de soins. Bienvenue donc dans le quatrième épisode de ma série de podcasts.

Unknown Speaker

Pour ceux qui viennent de me rejoindre, je suis professeur titulaire en gestion de la qualité à l'université KU leuven en Belgique. Je suis heureux que vous soyez là.

Unknown Speaker

Avant d'entrer dans le vif du sujet, permettez-moi de revenir rapidement sur le chemin parcouru. Si vous avez écouté les trois premiers épisodes, vous vous souviendrez de notre voyage à travers l'histoire de la qualité, le concept de la maison de la confiance et une discussion approfondie sur l'erreur humaine.

Unknown Speaker

Chaque épisode brosse un tableau plus large de ce qu'il faut faire pour réussir tout en réduisant les risques.

Unknown Speaker

Ces podcasts sont désormais également disponibles en français, avec l'aide de mes amis de Jellypod , ainsi qu'à mon ami Mathieu Louiset, qui supervise ces versions en français.

Unknown Speaker

Aujourd'hui, nous allons faire un pas de plus dans le domaine de la qualité.Cette fois, nous abordons le concept de la sécurité psychologique, en particulier dans le domaine des soins de santé, un milieu où la dynamique d'équipe et la confiance peuvent littéralement sauver des vies.

Unknown Speaker

Ce qui est fascinant, c'est que les équipes de soins de santé peuvent apprendre beaucoup des organisations à haute fiabilité - des secteurs où opérer avec des risques énormes est pratiquement une seconde nature, comme l'aviation, l'énergie nucléaire, voire les opérations militaires.

Unknown Speaker

Ces secteurs gèrent la complexité avec une précision incroyable, et les leçons qu'ils en tirent sont inestimables.Pour approfondir ce sujet, je me suis appuyé sur trois piliers.

Unknown Speaker

Tout d'abord, j'ai eu le privilège de m'entretenir avec le Dr Bart Van Daale, consultant stratégique renommé dans le domaine des soins de santé et directeur général d'hôpital, qui est aussi un bon ami, puisqu'il a été le premier directeur général pour lequel j'ai travaillé.

Unknown Speaker

Au cours d'un séminaire en ligne organisé par Médecin en Difficulté, LA PLATEFORME DE CONFIANCE POUR UN SUPPORT PSYCHOLOGIQUE AUX MEDECINS PAR LEURS PAIRS.

Unknown Speaker

Bart Van Daale et moi, nous avons eu une discussion de deux heures. Sa grande expérience en tant que psychiatre et conseiller stratégique donne une profondeur unique à la discussion.

Unknown Speaker

Deuxièmement, je me suis appuyé sur le mémoire de maîtrise de mon ancienne étudiante Anke Vancamp - une étude approfondie de la sécurité psychologique dans les différents secteurs d'activité, qui a donné lieu à des conclusions étonnantes.

Unknown Speaker

Et troisièmement, nous ne pouvons pas rendre justice au sujet sans reconnaître les contributions révolutionnaires du professeur Amy Edmondson à Harvard.

Unknown Speaker

Ses recherches ont fondamentalement remodelé le domaine, et je suis ravie de l'avoir enfin rencontrée en personne en 2024, après avoir étudié ses travaux pendant des années.

Unknown Speaker

Alors, intéressons-nous aux fondements de la sécurité psychologique - comment ce concept façonne nos équipes, stimule l'innovation et, en fin de compte, influe sur les résultats.Permettez-moi de commencer par une question fondamentale : qu'est-ce que la sécurité psychologique ?

Unknown Speaker

Le professeur Amy Edmondson d’Harvard la définit comme la conviction partagée au sein d'une équipe que l'environnement est sûr pour prendre des risques interpersonnels.

Unknown Speaker

donc, la conviction partagée au sein d'une équipe que l'environnement est sûr pour prendre des risques interpersonnels.

Unknown Speaker

Dans la vie de tous les jours, cela signifie qu'il est possible de poser des questions que certains pourraient qualifier de "stupides", d'admettre ses erreurs ou de proposer de nouvelles idées sans craindre d'être ridiculisé, puni ou jugé - une sorte de filet de sécurité pour ses pensées et ses contributions.

Unknown Speaker

Il s'agit d'un concept simple, mais puissant.

Unknown Speaker

Historiquement, la sécurité psychologique a été abordée pour la première fois dans les années 1960 par des universitaires comme Edgar Schein et Warren Bennis. Ils ont soutenu que cette sécurité était cruciale pour aider les gens à s'adapter aux changements organisationnels sans se sentir sur la défensive.

Unknown Speaker

Cependant, ce n'est que dans les années 1990, avec les recherches d'Edmondson, que le terme a véritablement pris de l'ampleur. Elle a introduit le concept dans le monde du travail moderne, où l'innovation et le travail d'équipe sont essentiels.

Unknown Speaker

En 2015, Google s'est lancé dans une vaste étude baptisée "Projet Aristote".

Unknown Speaker

À partir de 180 équipes et de plus de 37 000 réponses d'employés, ils ont exploré les facteurs de réussite des équipes. Étonnamment, il ne s'agissait pas seulement d'avoir les esprits les plus intelligents ou le plus d'expérience. Le facteur le plus important est la sécurité psychologique. Quel que soit le talent d'un groupe, si cet aspect fondamental lui fait défaut, ses performances s'en ressentent.

Unknown Speaker

L'ouverture et la confiance sont les moteurs des équipes les plus performantes.L'un des exemples les plus frappants provient de l'étude d'Edmondson sur les erreurs de médication dans les hôpitaux.

Unknown Speaker

Au départ, elle supposait que les équipes les moins performantes étaient celles qui signalaient le plus d'erreurs. Au lieu de cela, elle a constaté que les meilleures équipes, les plus performantes, signalaient en fait plus d'erreurs.

Unknown Speaker

Pourquoi ?

Unknown Speaker

Parce qu'elles étaient psychologiquement en sécurité. Elles se sentaient à l'aise pour admettre leurs erreurs, ce qui leur permettait d'apprendre et de s'améliorer constamment. En revanche, les équipes peu sûres ne signalaient tout simplement pas leurs erreurs, même en cas de problème.

Unknown Speaker

Cette découverte a complètement modifié l'idée que l'on se fait du signalement des erreurs sur le lieu de travail.

Unknown Speaker

Amy expose magnifiquement ces idées dans son livre "The Fearless Organization". Elle explique comment le fait de favoriser un environnement où la prise de risque est encouragée conduit à l'innovation et à une forte collaboration.

Unknown Speaker

Son dernier livre, "Fail Good", approfondit ce concept en explorant l'échec intelligent - comment les organisations peuvent apprendre efficacement de leurs erreurs sans conséquences dévastatrices.D'un point de vue pratique, la sécurité psychologique ne consiste pas seulement à éviter la peur ou les conflits, mais aussi à créer un climat propice à la créativité.

Unknown Speaker

Les études montrent régulièrement que les équipes psychologiquement sûres sont plus innovantes et produisent de meilleurs résultats. Le leadership joue un rôle clé à cet égard, car les dirigeants donnent le ton sur la manière dont l'ouverture et les défis sont gérés.

Unknown Speaker

Que ce soit dans le domaine de la santé, de l'aviation ou de la technologie, les dirigeants les plus efficaces modèlent ce comportement, créant ainsi des effets d'entraînement au sein de leurs équipes.

Unknown Speaker

Bart Van Daale a fait une observation remarquable lors de notre récent webinaire. Il a posé une question à l'auditoire : avez-vous déjà fait partie d'une équipe où le fait de poser des questions ou d'être soi-même ne vous semblait pas sûr ?

Unknown Speaker

Les réponses ont été stupéfiantes. Une grande partie d'entre eux ont ouvertement admis avoir connu des environnements où la peur étouffait leur voix. Il est effrayant de penser que cette situation est courante, en particulier dans des environnements hiérarchisés tels que les hôpitaux.

Unknown Speaker

Si les équipes de soins de santé manquent de sécurité psychologique, les répercussions sur les résultats des patients peuvent être graves.Cette question m'a poussé à réfléchir : d'où pouvons-nous tirer des leçons ? Que peut apprendre le secteur des soins de santé des industries qui gèrent la complexité avec précision, comme l'aviation ou l'énergie nucléaire ?

Unknown Speaker

C'est là qu'intervient le mémoire novateur d' Anke Vancamp.

Unknown Speaker

Avec ma chef de projet, Charlotte, également connue sous le nom de Charlie, elle a mené une enquête extraordinaire impliquant 15 experts de diverses organisations à haute fiabilité. Il s'agit d'industries où les opérations doivent être irréprochables, car la marge d'erreur est inexistante.

Unknown Speaker

Mais nous y reviendrons dans le prochain chapitre.Sur la base de ce qui a été dit dans le précédent chapitre, nous allons maintenant nous pencher sur les résultats fascinants obtenus par les organisations à haute fiabilité - des secteurs qui fonctionnent sous une pression extrême, où même une seule erreur peut avoir des conséquences catastrophiques.

Unknown Speaker

C'est ici que le travail d'Anke et de Charlie se distingue. Basé sur les points de vue de 15 experts en ressources humaines issus de secteurs tels que l'aviation, les forces spéciales et même le monde de la gastronomie. Les informations qu'ils ont recueillies sont tout à fait remarquables.

Unknown Speaker

Par exemple, dans le domaine de l'aviation, Anke a interrogé un responsable du contrôle du trafic aérien, qui l'a exprimé sans détour: "Nous ne sommes pas derrière un comptoir de magasin où une erreur peut être corrigée. Non, ici, nous sommes responsables de la vie des gens".

Unknown Speaker

Lorsqu'on suggère à un avion de prendre le mauvais virage, on ne peut pas revenir sur cette erreur - il ne s'agit pas d'une situation de remboursement. C'est pourquoi la communication est absolument essentielle: chaque membre de l'équipe doit sentir qu'il peut s'exprimer.

Unknown Speaker

Chacun est un maillon essentiel de la chaîne. Et si l'un des maillons est défaillant, c'est tout le système qui risque de s'effondrer.Passons maintenant à la défense et aux forces spéciales.

Unknown Speaker

C'est là que le concept de courage moral se distingue vraiment. Au sein de ces équipes d'élite, la prise de parole n'est pas seulement encouragée, c'est un devoir. Une personne interrogée a souligné qu'il fallait beaucoup de courage pour signaler des problèmes, en particulier dans les scénarios à fort enjeu.

Unknown Speaker

Mais le climat de l'équipe doit soutenir cette démarche. Et dans ces environnements, l'autorité ne s'exerce pas librement - chacun doit avoir à la fois respect et confiance en l'autre, rappelez-vous notre podcast sur la maison de la confiance.

Unknown Speaker

Sans ces éléments fondamentaux, le stress et la pression peuvent déboucher sur des erreurs coûteuses. L'application de ce principe aux soins de santé donne matière à réflexion.

Unknown Speaker

Anke a également évoqué un secteur intéressant, presque inattendu : le monde gastronomique.

Unknown Speaker

Pensez à ces cuisines que nous avons tous vues à la télévision, où les cris et les vociférations semblent faire partie de la culture. Pourtant, les cris ne favorisent pas la croissance et encore moins la sécurité. Elle a mentionné comment certains acteurs clés du secteur culinaire considèrent les "quasi-accidents", c'est-à-dire les situations où des erreurs ont été évitées de justesse.

Unknown Speaker

Il est essentiel de créer un environnement où les erreurs, et même les accidents évités de justesse, peuvent être discutés ouvertement, sans crainte d'humiliation. Les équipes sont encouragées à tirer les leçons de ces erreurs pour éviter les catastrophes.

Unknown Speaker

La sécurité psychologique est au cœur de tout cela. Dans toutes les interviews d'Anke et de Charlie, l'importance de ce concept est revenue à plusieurs reprises. Il s'agit de créer une culture sans reproche ou, plus ambitieusement, ce que l'on appelle souvent une "approche juste face à l’erreur ».

Unknown Speaker

Les gens se sentent en sécurité lorsqu'ils signalent des problèmes ou expriment des préoccupations, sachant qu'ils ne subiront pas de représailles. Mais - et c'est un point crucial - ce n'est pas à une seule personne de créer cette sécurité.

Unknown Speaker

Il s'agit d'un effort collectif, d'un processus continu qui ne s'arrête jamais. Comme l'a dit avec justesse un répondant de l'industrie chimique, "il ne s'agit pas de faire de la pâtisserie ou de la boulangerie" : "Il ne s'agit pas de faire des biscuits".

Unknown Speaker

Les erreurs sont irrémédiables. Le succès réside dans l'évitement proactif et la collaboration étroite.Qu'il s'agisse de l'aviation, de la défense ou d'une cuisine sous pression, la leçon est claire : la confiance et le respect posent les fondations, mais la sécurité psychologique nécessite un travail permanent.

Unknown Speaker

Sans elle, les équipes ne peuvent pas être performantes dans la pression, et elles ne peuvent certainement pas apprendre de leurs erreurs.

Unknown Speaker

J'ai travaillé sur ces podcasts lors d'une visite à Vancouver, où j'ai participé au Forum sur la qualité, et j'ai rencontré à l'hôtel une jeune femme et sa meilleure amie très drôle, pilote dans l'aviation d'affaires au Canada, qui m'a parlé de son travail.

Unknown Speaker

Elle m'a expliqué son travail. Il y a beaucoup de similitudes avec notre monde de la santé. Gestion des ressources humaines, grande complexité, beaucoup d'heures de travail, fatigue, ego, fierté et recherche de l'excellence.

Unknown Speaker

Ou encore l'indicateur intéressant des 12 heures obligatoires entre votre dernier verre d’alcool et votre prochain vol. Je me souviendrai de cet exemple lors de mon prochain cours à l'école de médecine.

Unknown Speaker

Bon, revenons maintenant à la théorie sur la sécurité psychologique, mais vous pouvez comprendre que la rencontre avec cette jeune pilote a été intéressante.Plus tôt, nous avons abordé l'importance de la sécurité psychologique, mais il ne suffit pas de créer un environnement "sûr" pour y parvenir.

Unknown Speaker

Il s'agit également de fixer des normes élevées. Le modèle de la zone de performance d'Amy Edmondson résume bien cet équilibre. Il souligne que les équipes efficaces naviguent entre quatre zones clés : le confort, l'apathie, l'anxiété et, enfin, la plus précieuse, la zone d'apprentissage ou de haute performance.

Unknown Speaker

Permettez-moi d'approfondir ce point, sur la base des discussions que j'ai eues à ce sujet avec Bart.La zone de confort est celle où l'on trouve une grande sécurité psychologique mais peu de normes. Les gens se sentent soutenus, mais il n'y a pas de réelle exigence d'excellence - c'est un endroit agréable à vivre, mais qui n'est pas propice à la croissance.

Unknown Speaker

Enfin, il y a la zone d'apathie - une sécurité psychologique faible associée à des normes peu exigeantes. Comme vous pouvez l'imaginer, c'est dans cette zone que le désengagement est le plus répandu et que les gens se contentent de faire ce qu'ils ont à faire.C'est vrai.

Unknown Speaker

Il y a ensuite la zone d'anxiété. Il s'agit d'une sécurité faible et de normes élevées - et c'est honnêtement un désastre en attente de se produire. Les gens sont stressés, ont peur de s'exprimer et sont acculés. L'épuisement professionnel ? L'épuisement professionnel est presque inévitable.

Unknown Speaker

Croyez-moi, je l'ai vu de mes propres yeux dans certaines équipes hospitalières.Cela nous amène à l'endroit où nous voulons vraiment être : la zone d'apprentissage ou de haute performance. Dans cet espace, il y a un équilibre.

Unknown Speaker

Les gens se sentent psychologiquement en sécurité, certes, mais ils sont également mis au défi d'atteindre des objectifs ambitieux. C'est là que la magie opère, que la créativité, la collaboration et l'innovation s'épanouissent.

Unknown Speaker

Pour atteindre cette zone, les dirigeants doivent toutefois affiner leur approche. Pour de nombreuses équipes, ce n'est pas intuitif.Et c'est là toute l'astuce, n'est-ce pas ? C'est difficile pour les managers. Ils doivent favoriser un sentiment de sécurité tout en ne plaçant pas la barre trop basse.

Unknown Speaker

Sans cet équilibre, les équipes dérivent inévitablement vers le mauvais côté du modèle d'Edmondson. Maintenir ces deux éléments alignés est plus facile à dire qu'à faire.La question qui se pose alors est la suivante : comment rendre cela opérationnel ? Comment guider les équipes vers cet équilibre idéal ?

Unknown Speaker

Une approche recommandée consiste à instaurer la transparence dans les échanges, en communiquant ouvertement avec les équipes au sujet de leur situation. Pour ce faire, vous avez besoin d'un outil d'évaluation.

Unknown Speaker

Une échelle de mesure de la sécurité psychologique pourrait justement faciliter ces discussions importantes.Imaginez que vous vous asseyez avec une équipe, avec en votre possession des mesures claires et simples qui mettent en lumière leur expérience actuelle.

Unknown Speaker

Cela ouvre la voie à un dialogue constructif. Mais la conception d'un tel outil n'est pas simple. Que doit-il vraiment mesurer ? Faut-il des détails précis ou quelques questions précises peuvent-elles servir de point de départ ?

Unknown Speaker

Mesurer la sécurité psychologique, voilà un véritable défi. Comment définir quelque chose d'aussi interpersonnel et fluide ? En réalité, vous n'avez probablement pas besoin de tous les détails. Ce qui est le plus important, c'est d'avoir un moyen d'entamer des conversations significatives.

Unknown Speaker

Une simple série de questions guides peut faire des merveilles pour les managers désireux d'approfondir et d'ouvrir le dialogue sur la dynamique d'équipe.L'échelle de sept questions d'Amy Edmondson est une excellente source d'information.

Unknown Speaker

Elle est simple mais incroyablement éclairante. Vous posez des questions telles que : "Si vous faites une erreur dans cette équipe, vous en tient-on souvent rigueur ?" ou "Les membres de l'équipe sont-ils capables de soulever des questions difficiles ?".

Unknown Speaker

Ou encore : "Les membres de cette équipe rejettent-ils parfois les autres parce qu'ils sont différents ?"

Unknown Speaker

Les réponses à ces questions peuvent vous apprendre bien plus que de simples points de données ; elles révèlent des vérités tacites sur le fonctionnement de l'équipe.Cet outil n'est pas une solution miracle qui résoudrait tous les problèmes du jour au lendemain.

Unknown Speaker

Il s'agit plutôt d'une ligne de départ, d'un point de référence qui permet de comprendre la situation d'une équipe et de définir la direction à suivre pour l'améliorer. Il s'agit également d'une philosophie plus profonde : l'équipe est définie par l'endroit où se déroule l'action.

Unknown Speaker

J'ai en fait eu l'occasion de poser directement cette question à Amy Edmondson lors de notre rencontre en 2024.

Unknown Speaker

Je lui ai demandé : "Amy, qu'entendez-vous exactement par équipe ?" Sa réponse a été simple et profonde : "Kris, a-t-elle dit, c'est l'endroit où l'action se déroule. Et, franchement, ce qu'elle voulait vraiment dire, c'est pas seulement l'action mais aussi hmmmm "c'est là que la merde se passe".

Unknown Speaker

donc l'equipe et l'action haha

Unknown Speaker

Une équipe ou un groupe peut signifier beaucoup de choses - un microsystème clinique, une petite équipe d'infirmières dans un service spécifique, ou même un conseil d'administration gérant une organisation.

Unknown Speaker

Dans ces divers contextes, la sécurité psychologique n'est pas un concept nébuleux, c'est un besoin tangible. Et lorsqu'elle est mesurée de manière réfléchie, elle révèle à la fois les points forts et les points de tension qui déterminent l'efficacité de l'équipe.

Unknown Speaker

D'accord, alors plongeons dans ce que les entretiens d'Anke Vancamp ont révélé - six initiatives clés qui peuvent améliorer la sécurité psychologique dans n'importe quelle équipe.

Unknown Speaker

Il ne s'agit pas d'idées abstraites, mais de mesures pratiques que des organisations ont déjà testées et validées. Tout d'abord, le feedback. Et c'est là que réside l'intérêt : le feedback ne concerne pas seulement les performances professionnelles.

Unknown Speaker

Il concerne également la manière dont les gens collaborent. Et il doit circuler dans toutes les directions. Non seulement de haut en bas, mais aussi de bas en haut, et même sur le côté. Pensez au feedback à 360 degrés.

Unknown Speaker

Il garantit que chacun ai la possibilité d'entendre et d'être entendu, ce qui favorise la compréhension mutuelle.La deuxième initiative porte sur les débriefings. Il s'agit bien plus que de résumés ou de bilans de fin de réunion.

Unknown Speaker

Ce sont des occasions de réfléchir : Qu'est-ce qui s'est bien passé ? Qu'est-ce qui n'a pas marché, et pourquoi ? Les réunions d'information aident les équipes à tirer des leçons et à impliquer tout le monde, quel que soit son rang ou son rôle. Il n'est même pas nécessaire que ces réunions soient formelles. Anke a cité l'exemple des casernes de pompiers, où les débriefings se déroulent souvent au cours d'un déjeuner informel ou d'une promenade.

Unknown Speaker

C'est court, c'est utile, il n'y a pas de pression.La troisième initiative est un point sur lequel de nombreuses organisations se heurtent : les systèmes de notification. Un système dans lequel les membres de l'équipe peuvent signaler des erreurs ou même des quasi-accidents en toute sécurité, sans crainte de représailles.

Unknown Speaker

Croyez-le ou non, il est parfois préférable d'avoir une simple boîte de dépôt physique pour les préoccupations plutôt qu'un logiciel compliqué.Passons à la quatrième initiative : les campagnes de communication.

Unknown Speaker

Il s'agit de rappels subtils, mais puissants, des valeurs partagées et de l'esprit d'équipe. Imaginez : des cartes de compliments ou de petites marques d'appréciation. Ces petits gestes créent un climat de positivité et soulignent l'importance de la sécurité psychologique.

Unknown Speaker

Cinquième initiative : les confidents. Parfois, quel que soit le degré d'ouverture d'une séance d'information ou d'une boucle de rétroaction, les gens ont besoin de l'assurance de la confidentialité. Savoir qu'il existe une personne de confiance, légalement protégée, qui écoutera sans juger, peut faire toute la différence.

Unknown Speaker

Cela permet aux membres de l'équipe de dire leur vérité sans crainte de représailles.Enfin, la sixième initiative - les activités de bien-être - ne se limite pas au thé vert et au sauna. Vous pourriez penser que ce conseil est un peu, vous savez, évident.

Unknown Speaker

Mais les organisations des secteurs à forte pression font des efforts conscients et réguliers pour encourager le bien-être. Qu'il s'agisse d'une séance de yoga, d'un exercice rapide de pleine conscience ou d'une simple promenade à l'heure du déjeuner, ces activités aident les équipes à se ressourcer, à se concentrer et à se faire davantage confiance.

Unknown Speaker

Elles peuvent sembler anodines, mais leur impact est énorme. Il est considérable.

Unknown Speaker

Ensemble, ces six initiatives contribuent fondamentalement à maintenir une culture ouverte et sans reproche. Mais il est important de se rappeler que la mise en œuvre de ces initiatives n'est pas une solution miracle. C'est un processus.

Unknown Speaker

Une culture de la sécurité qui nécessite du temps et des efforts constants pour se développer et, honnêtement, elle a aussi besoin de financement.

Unknown Speaker

C'est toujours le cas.

Unknown Speaker

Avons-nous besoin de conclusions sur la sécurité psychologique ?Alors que nous approchons de la conclusion de ce podcast sur la sécurité psychologique, je souhaite que nous nous concentrions sur quelque chose de pratique - sur les enseignements à tirer, si vous voulez.

Unknown Speaker

Avec Bart, nous avons élaboré une série de dix conseils essentiels visant à favoriser la sécurité psychologique au sein des équipes et des organisations. Ces conseils s'appuient sur des années de recherche menées par des pionniers tels que la professeur Amy Edmondson, sur les conclusions de la thèse d'Anke en collaboration avec Charlie et sur la vaste expérience de Bart en tant que psychiatre et consultant stratégique.

Unknown Speaker

Ces conseils sont également le fruit de mes propres réflexions, des discussions que j'ai eues avec des étudiants, des responsables des soins de santé et des décideurs politiques au fil des années, et même des discussions avec ma charmante fille de 17 ans, Manon, ma princesse, qui s'intéresse vraiment à ce sujet et qui commencera en 2026 des études de psychologie à l'université KU Leuven.

Unknown Speaker

Je pense que les prochaines années seront une véritable bénédiction pour moi, car je pourrai profiter de ses idées. Les voici donc.

Unknown Speaker

Premièrement, faites preuve de vulnérabilité - cela signifie que vous pouvez admettre que vous n'êtes pas parfait.

Unknown Speaker

Deuxièmement, encourager un dialogue ouvert. Rappelez-vous : en tant que dirigeant, essayez de ne pas commencer les réunions en exprimant d'abord votre opinion. Laissez les autres orienter la conversation.

Unknown Speaker

Troisièmement, répondez positivement au feedback - donnez l'exemple d'un dirigeant désireux d'apprendre chaque jour.

Unknown Speaker

Quatrièmement, cultivez une culture sans reproches. Ne mettez plus l'accent sur les fautes mais sur la compréhension de ce qui peut être appris.

Unknown Speaker

Cinquièmement, reconnaissez toujours les contributions des autres. Faites savoir aux gens qu'ils brillent ; cela favorise le respect mutuel et renforce les équipes. Et je ne parle pas seulement de garder la porte de votre bureau ouverte.

Unknown Speaker

Faites en sorte que vos conversations soient significatives et honnêtes.

Unknown Speaker

Septièmement : organisez des réunions véritablement inclusives. Cela signifie qu'il faut faire attention à l'humour ou aux remarques susceptibles d'aliéner - gardez-les respectueuses, jamais étranges ou source de division.

Unknown Speaker

Huitièmement, formez-vous à l'écoute active.

Unknown Speaker

Si vous êtes présent, soyez vraiment là - laissez tomber les distractions, fermez vos ordinateurs portables, les courriels peuvent attendre.

Unknown Speaker

Neuvièmement, abordez immédiatement les comportements impolis ou inciviques. Ne les laissez pas s'envenimer ; les tensions non exprimées minent la confiance de l'équipe.

Unknown Speaker

Enfin, dixièmement, encouragez l'apprentissage en équipe. Partagez vos expériences, demandez aux autres de faire de même et célébrez le processus d'apprentissage. Nous évoluons tous minute par minute, heure par heure.

Unknown Speaker

C'est en gardant ces conseils à l'esprit que je souhaite adresser mes plus sincères remerciements à Bart d’abord, tes idées pratiques ont été incroyablement éclairantes aujourd'hui. A Anke ensuite, avec le soutien de Charlie et enfin à Amy Edmondson, votre travail continue d'inspirer tant d'entre nous.

Unknown Speaker

À nos auditeurs, j'espère que vous repartirez non seulement avec des connaissances, mais aussi avec le courage de rendre vos équipes et vos lieux de travail plus ouverts, plus confiants et plus innovants.

Unknown Speaker

À mes étudiants et à mon équipe, n'hésitez pas à partager vos idées, même lorsque je ne suis pas au mieux de ma forme, parce qu'en vérité, je suis encore en train d'apprendre moi aussi, surtout en ce qui concerne la création d'une sécurité psychologique.

Unknown Speaker

Interrompez-moi si je parle trop, je veux vraiment que nous soyons égaux dans l'équipe, ne l'oubliez jamais, c'est ce que nous avons appris du projet Aristote, n'est-ce pas ?

Unknown Speaker

Un grand merci à tous ceux qui écoutent cet épisode, pour le temps et l'intérêt qu'ils y ont consacrés.

Unknown Speaker

Continuons à aller de l'avant ensemble, et à bientôt dans le prochain épisode de cette série de podcasts sur la qualité.